Dialogisk ledelse af Bjarne Stark giver som sagt en introduktion til, hvordan forandringsprocesser kan planlægges, så der er fokus på mest mulig dialog og inddragelse. Formålet er, at ledelsen bliver langt mere fokuseret på en dialogbaseret retning, hvor medarbejderne inddrages i flere forskellige dele af en forandringsproces. Collaborative Co-Inquiry opdeler en forandringsproces i en række dele som fx Co-Mission, Co-Action og Co-Design, hvor det er pointen, at der er forskellige måder at inddrage medarbejderne på. Det gennemgår Stark i første kapitel i bogen, mens de efterfølgende seks kapitler handler om bl.a. dialog og ledelse, dialog som samtaleform og den dialogiske organisation.

Baggrunden for Collaborative Co-Inquiry er et forsøg på at arbejde mere kollaborativt med de mange organisatoriske forandringer, som vi konstant er udsat for på vores arbejdsplads. Ifølge Barge, som har udviklet teorien, så sker forandringerne først i det øjeblik, hvor fællesskabet på en arbejdsplads har accepteret dem. Derfor er det oplagt i langt højere grad at fokusere på, hvordan fællesskabet kan involveres undervejs i processen. Frem for blot at fremlægge den færdige forandringsproces og så håbe på, at alle er med. Forandringsledelse bliver i denne sammenhæng derfor en proces, hvor ledelse og medarbejdere i fællesskab både undersøger, implementerer og reflekterer over forandringerne. Der er i høj grad tale om en samskabende ledelsesform.

Metoden hviler som sagt på en fast fasemodel, som det er meningen, at en forandringsproces skal igennem. Det kan naturligvis virke lidt som en spændetrøje, men når man læser gennemgangen, er det tydeligt, at det også er muligt at bruge mere tid i en fase eller endda springe en over. Det bliver tydeligt i kapitel om den dialogiske ledelsesposition, som netop forsøger at tage et mere overordnet blik på, hvad der skal til, for at det bliver muligt som leder overhovedet at arbejde mere dialogisk. Stark taler om at udvide det dialogiske rum for udvikling ved at fokusere på, at ville noget sammen med nogen. Ledelsens opgave bliver derfor først og fremmest at lede et samarbejde i forandringsprocessen faser mere end at fremlægge de endelige resultater. Det kræver en ny vinkel. Og mod.

Derfor lægger Stark også i sin bog op til, at der skal være plads til at eksperimentere. I samfundet tales der en del om at løse de vilde problemer, som kalder på alternative løsninger. De løsninger finder vi kun, hvis vi samtidig giver mulighed for at eksperimentere med forskellige måder at finde løsningerne på. Ifølge Stark kan denne metode med sit fokus på involvering være med til at finde alternative løsninger, fordi medarbejdere og ledere kommer til at arbejde langt tættere sammen.

Dialogisk ledelse giver et solidt indblik i dialogisk forandringsledelse med udgangspunkt i Kevin Barges teori. Det er måske også bogens svaghed. For selvom Stark er god til at brede budskabet omkring dialogisk ledelse ud, så er man som læser nødt til at købe ind på Barges teori. Undervejs i bogen er der nogle fine eksempler på, hvordan dialogisk ledelse fungerer i praksis, men jeg kunne ønske mig, at den praktiske dimension havde fyldt en smule mere. Selvom fasemodellen fremlægges i bogens indledende kapitler, så kræver det lidt oversættelse selv at bruge den direkte i praksis.

Alt i alt er Dialogisk ledelse en god introduktion til et vigtigt område. Jeg vil derfor anbefale at læse bogen, inden de næste forandringsprocesser sættes i gang.