Faglige fyrtårne dækker over udvalgte ressourcepersoner med særlige faglige kompetencer, der kan bidrage med at sikre kvaliteten i de pædagogiske læringsmiljøer. Fyrtårnet kan efter aftale indgå i forskellige funktioner fx som observatør, vidensformidler, sparringspartner, facilitator eller ekspert på et givent område fx som sprogpædagog, men det er op til det enkelte dagtilbud at definere fyrtårnets opgaver. Det er i den forbindelse vigtigt at få afstemt forventningerne inden opgavens begyndelse, så alle samarbejdspartnere har samme kendskab til formålet med indsatsen samt vilkårene for samarbejdet, så evt. misforståelser mindskes. Det samme gælder evalueringen af indsatsen/opgaven. Hertil er det muligt at udarbejde en proceskontrakt (eksempel findes bag i bogen), da der uundgåeligt sker en ændring i samarbejdsrelationen, når fyrtårnet går fra at være ligeværdig kollega til at træde ind rollen som fyrtårn/kollegial vejleder i et samarbejde, som måske kan være vanskeligt.

Faglige fyrtårne er tænkt som en medlederfunktion uden personaleansvar eller yderligere bemyndigelse. Ressourcepersonen skal derved kunne påtage sig ledelsesmæssige gråzone opgaver, som kan sikre/øge og udvikle den pædagogiske kvalitet ved fx at understøtte eller igangsætte pædagogiske projekter/aktiviteter eller understøtte implementeringen af den styrkede lærerplan samt særlige indsatser i dagtilbuddet. Fyrtårnet kan derved bruges som den, der går foran og viser kvalitetsvejen, være kollegial sparringspartner til kolleger samt understøtte udviklingsopgaverne omkring børn i udsatte positioner, der tidligere er blevet varetaget af en støtte/ressourcepædagog.

Hvordan sikres kvalitet i et dagtilbud? Når kvaliteten i læringsmiljøet skal sikres, sker justeringerne indenfor et af de tre kvalitetsspor:

• Kulturel og strukturel kvalitet, som handler om normering, organisering af hverdagen, gruppestørrelser og indretning af dagtilbuddet.
• Proceskvalitet, som handler om kvaliteten i de pædagogiske aktiviteter, relationerne, børnefællesskaberne, børnenes leg, det interne samarbejde, de tværprofessionelle samarbejdsprocesser samt forældresamarbejdet.
• Sidst men ikke mindst vigtigt: Evalueringskulturen og resultatkvaliteten, som handler om det udbytte, børn får af at være i dagtilbuddet samt deres trivsel, læring, udvikling og dannelse. Disse parametre kan medvirke til at få et fælles sprog om kvalitet blandt personalet og ledelsen samt til at få en fælles opmærksomhed og forståelse for, hvor i dagtilbuddet der bør justeres for at sikre eller højne kvaliteten.  

Hvordan udvælges et fagligt fyrtårn? Hvilke kvaliteter og kompetencer skal et fyrtårn have for at blive et fagligt fyrtårn? Ifølge bogen bør et fyrtårn have en vis faglig ballast og særlige kompetencer inden for et eller flere vidensfelter fx som sprogpædagog eller specialpædagog, men det er op til det enkelte dagtilbud at udvælge og definere kompetencer og opgaver samt at afstemme, hvordan de vil anvende et eller flere faglige fyrtårne.

Når en ressourceperson skal træde ind i funktionen som fagligt fyrtårn, bør den enkelte kommune eller det enkelte dagtilbud tilbyde det faglige fyrtårn et kursus eller uddannelsesforløb, som kan klæde ressourcepersonen på til de kommende opgaver og gøre ham/hende i stand til at lede en forandrings- og vejledningsproces. Samtidig siger det faglige fyrtårn også ja til at holde sig fagligt opdateret, så arbejdet med at sikre kvaliteten i de pædagogiske læringsmiljøer kan fortsætte. Fyrtårnet må i sit arbejde være tydelig og klar på, hvornår denne er i opgaven og hvornår denne er medarbejder og kollega til det øvrige personale. Hvis ikke fyrtårnet er opmærksom på dette, kan fyrtårnet let havne i et komplekst krydsfelt mellem udfordringer og dilemmaer, da tilliden og fortroligheden mellem samarbejdsparterne kan blive sat på prøve. For hvilken interessekasket har pædagogen på i en given opgave og situation? Er det som fyrtårn (medleder), kollega eller medarbejder? Og bliver der udeladt relevante eller fortrolige oplysninge, af frygt for, at oplysninger bliver bragt videre til ledelsen? Derfor er det vigtigt at afstemme, hvilke opgaver fyrtårnet skal varetage, og hvilke opgaver, der skal varetages af eksterne medarbejdere. Dette må være tydeligt for alle, for ellers kan der opstå situationer, der kan blive akavet. Fyrtårnet skal ligeledes kunne forblive medarbejder og kollega, uden at kolleger og ledelse tager deres forbehold i samarbejdet med ressourcepersonen.

Ledelsens opgave i forbindelse med fyrtårnsfunktionen er at have en god kontakt til og samarbejde med fyrtårnet ved at sikre normeringen og prioritere tiden, når fyrtårnet skal træde ud af sin vanlige funktion for at træde ind i en opgave. Dette må prioriteres, for at indsatsen ikke bliver løst halvhjertet, eller at samarbejdsparterne står tilbage med følelsen af utilstrækkelighed, som hverken er til gavn for dem, der skal sikre kvaliteten og dem, som skal sikre børns trivsel, udvikling og dannelse. Ligeledes må fyrtårnet have mulighed for at kunne få sparring, da det ikke kan undgås, at opgaverne påvirker det faglige fyrtårn. 

Efter at have læst bogen er det min vurdering, at faglige fyrtårne kan være berigende og fagligt udviklende for et dagtilbud, men at det også kan være komplekst, afhængigt af hvilke opgaver fyrtårnet skal varetage. Bogen her er et godt redskab til at få et fælles udgangspunkt, et fælles sprog samt at få nogle redskaber til de fælles forventningsafstemninger og aftaler, der skal indgås inden opgavernes start samt inspirerende skemaer til evaluering.

Erfaringsmæssigt viser det sig, at det er forskelligt, hvordan de enkelte kommuner vælger at uddanne deres fyrtårne, og hvilke opgaver de vælger at benytte de fyrtårne til, samt hvordan de prioritere at sikre kvaliteten i de enkelte dagtilbud, da dagtilbuddene jo tidligere har benyttet eksterne fagpersoner med særlige vejledningsforudsætninger til at lede forandringsprocesser og give vejledning/sparring til ledelse og dagtilbudspersonale ifht at sikre kvaliteten i læringsmiljøerne.