Bogen Farvel til generationsledelse er et direkte modsvar til alle koncepter omkring ledelse ud fra et generationsperspektiv. Derfor er bogens præmis også et opgør med en tendens, som Quick mener fylder for meget inden for ledelse. Det betyder, at særligt første halvdel af bogen er et argument for, hvorfor både generationer og særligt generationsledelse ikke giver mening. Anden halvdel af bogen er derimod et bud på, hvad der så skal til, når vi siger farvel til begrebet.

Quicks vigtigste pointe er som sagt, at generationsledelse ikke giver mening, fordi generationsbegrebet ikke giver mening. Det gør han ved at gennemgå baggrunden for, at generationsbegrebet overhovedet er opstået, og forskning, der peger på, hvorfor det ikke giver mening. Quick går så langt som til at sige, at teorien omkring generationer ikke har mere på sig end ugens horoskop fra Femina. Sat på spidsen, naturligvis. Men Quick har en pointe. Beskrivelserne af de enkelte generationer er så overordnede, at nærmest alle kan passe ind, og forskningen består, ifølge Quick, af studier, det er meget svært at konkludere noget ud fra. En af de vigtigste forklaringer er, at langt størstedelen af forskningen bygger på tværsnitsstudier (dvs. man har spurgt fx alle 26-årige født i 1996 om deres præferencer ift. hjemmearbejde) frem for længdesnitsstudier (hvor man spørger dem, der er 26 år gamle i 1976, 1986 og 1996). Det første studie er et øjebliksstudie, mens det andet viser en udvikling. Da det er langt sværere at udføre sidstnævnte studie, så er det helt naturligt dem, der er færrest af. Og det ville ellers være de studier, der faktisk ville kunne sige noget om præferencer for forskellige generationer. For selvfølgelig er der forskel på, om man er vokset op før eller efter internettet eller de sociale medier. Det store spørgsmål er, om det har indflydelse på vores arbejdsliv og den måde, som vi vil ledes på. En anden vigtig pointe er ifølge Quick, at forskningen slet ikke er enig med sig selv om, hvordan generationerne skal inddeles. Der er store forskelle, og det er med til at underbygge argumentet om, at generationer nok ikke bygger på det helt store videnskabelige grundlag. Men hvad skal vi så gøre? For der er jo forskel på, om du er helt ny på arbejdsmarkedet eller har flere årtiers erfaring.

Ja, det er der, siger Quick. Men det er netop pointen, at det handler om, hvor du er i dit livsforløb. Er du lige begyndt på dit arbejdsliv, og har små børn, så er du ét sted. Er dine børn lige flyttet hjemmefra, så er du et andet sted. Og har du fået børnebørn, som du gerne vil hente tidligt, så står du et helt tredje sted. Jobbet som leder er derfor at forstå, at livsforløb forandrer medarbejdernes behov, og medarbejdere på samme alder kan stå to helt forskellige steder. Vi skal væk fra at forsøge at forstå generationerne som en forklaring på, hvorfor en bestemt medarbejder gerne vil arbejde lidt mere hjemme i en periode eller have lov til at gå tidligt. Quicks pointe er derfor, at vi først og fremmest skal forsøge at lede ud fra fællestræk. Hvad ønsker de fleste medarbejdere sig, og hvor er det så muligt at foretage individuelle hensyn. Det er helt klart sidste del af bogen, som for mig står stærkest. Ikke fordi første del ikke er relevant, men det interessante for mig er først og fremmest, hvad vi skal gøre mere af eller gøre nyt. Og måske mindre, hvad vi skal stoppe med. Quicks pointer står skarpt, og argumentationen er både konsistent og underholdende på samme tid. Derfor kan jeg kun anbefale bogen, som giver et stærkt indblik i en tendens, som fylder en del på ledelsesområdet. Her er Quicks bog et længe savnet indspark i debatten.