I Forandringskynisme er selve begrebet omdrejningspunktet. Bogen er oprindeligt udgivet i Norge i 2016, og det kan undre, at den først i 2025 er blevet oversat til dansk. For der er tale om lidt af en teoretisk genistreg. De fleste kender Rick Maurers teori om modstand mod forandringer, men de to forfattere Oscar Amundsen og Trond Kongsvik giver et kvalificeret bud på, hvilke konsekvenser forandringsprocesser i det hele taget kan have, og altså ikke kun, hvordan medarbejdere vil reagere på en enkelt forandring. Det giver stof til eftertanke, fordi forskningen ifølge bogens forfattere viser, at selv små forandringer kan skabe forandringskynisme, hvis de bliver gennemført ofte nok.

Bogen er inddelt i fire dele, som omhandler forskellige vinkler på begrebet. Amundsen og Kongsvik bruger de første tre dele på at forklare, hvad forandringskynisme er, hvorfor det opstår, og hvordan det kommer til udtryk. Den sidste del handler om, hvordan man som leder kan undgå, at det opstår. Amundsen og Kongsvik forstår forandringskynisme som det, at der opstår frustration, håbløshed, desillusion eller mistillid til forandringer. Der er altså ikke alene tale om forandringstræthed, men i højere grad en personlig oplevelse af, at forandringerne ikke giver mening, hvilket fører til generel modstand eller opgiven. De gør derfor også en del ud af at sige, at organisationsforandringer både kan forstås som et individuelt oplevet fænomen og som et organisatorisk fænomen. Det betyder, at medarbejdere i en organisation kan opleve den samme forandring meget forskelligt. Det virker logisk, men det har stor betydning for, hvordan vi kan forstå forskellige medarbejderes reaktioner på forandringer.

Amundsen og Kongsvik peger på, at der er en række ting ved forandringer, der kan være med til at skabe forandringskynisme. Det drejer sig bl.a. om forandring for forandringens skyld, dvs. at medarbejderne ikke forstår, hvorfor forandringen sker, at der er tale om praksisfjerne løsninger, at der er manglende synliggørelse af resultater, eller at medarbejderne oplever pseudomedbestemmelse i processen. Alle dele kan være med til at udvikle en kynisme, som gør, at medarbejderne nærmest opgiver at tage stilling til forandringerne.

Løsningen for Amundsen og Kongsvik er først og fremmest forankring. Hvis medarbejderne kan se perspektiverne, hvis de oplever reel medbestemmelse og kommunikation om konsekvenserne, så giver det mulighed for at modvirke forandringskynisme. Bogen giver også en række konkrete forslag til, hvordan det skal gøres, men ellers er den generelt præget af at have et grundigt forskningsmæssigt afsæt, som udfoldes teoretisk flere steder. Det betyder, at den måske er mindre anvendelig i hverdagen, fordi det kræver en del oversættelse at kunne anvende den direkte. Det betyder på den anden side, at man som læser i den grad bliver klogere på området. Det er derfor en vigtig bog, som her for første gang udkommer på dansk. Men den er nok for dem, der ønsker at gå et spadestik dybere end de fleste i arbejdet med modstand og forandringer.