Peter Andersen og Karsten Mellon har samlet et stærkt hold af forskere og praktikere, som i bogens 11 artikler giver et grundigt indblik i begrebet psykologisk tryghed. Det er desværre ikke muligt at dykke ned i alle 11 artikler her, men jeg vil fremhæve en stribe af dem. Indledningsvist skal det siges, at de alle sammen er gode og vigtige artikler, så det er absolut værd at læse dem alle. Samtidig gør artikelformatet det oplagt at bruge til fx en diskussion i en ledelsesgruppe eller på et fællesmøde sammen med medarbejderne.

Selvom bogen ikke indeholder en tematisk inddeling, som ellers havde været en fordel, så er det alligevel tydeligt, at der er tænkt over, hvordan de enkelte artikler spiller sammen. De første tre artikler indeholder således en grundlæggende introduktion til psykologisk tryghed med fokus på praktiske eksempler. Hall, Tangsgaard og Grøns artikel om Lederens rolle i at fremme en kultur med psykologisk tryghed både præciserer begrebet psykologisk tryghed, og giver gode bud på, hvordan lederen kan understøtte en kultur, der skaber psykologisk tryghed. Deres pointe er, at psykologisk tryghed er et kollektivt fænomen: At arbejde i en kultur præget af psykologisk tryghed indebærer, at der er åbenhed omkring idéer, faglig tvivl og udfordringer i arbejdet. Der er altså tale om et kulturelt fænomen, som ikke kun handler om det enkelte individs oplevelse, men om et fællesskab præget af samarbejdet og gensidig forståelse. Lederens opgave i processen er ifølge Hall, Tangsgaard og Grøn bl.a. at sætte en retning for, hvordan man håndterer fejl, og hvordan man lærer af dem på arbejdspladsen.

Fællesskabet er også i fokus i Peter Andersens artikel Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring, som fokuserer på tre ledelseskvaliteter, der skaber psykologisk tryghed: situationsbestemt ydmyghed, nysgerrighed og empati. Andersens pointe er, at psykologisk tryghed er afgørende for at kunne skabe trivsel, men at det aldrig kan stå alene. Derfor forbinder Andersen begrebet kollektiv mestring med psykologisk tryghed for at underbygge, hvordan det netop er de fælles mestringserfaringer, der er med til at understøtte udviklingen af psykologisk tryghed. Når vi lykkes i fællesskab, er vi også med til at skabe fælles oplevelser, der gør os trygge. Paradoksalt nok bliver lederens vigtigste opgave at undgå gruppetækning og i stedet fremelske flerstemmighed, fordi det kan skabe rum for psykologisk tryghed, når alle kan komme til orde. Derfor er Andersens vigtigste pointe, at vi skal undersøge, hvordan vi kan sørge for, at de, der normalt ikke ytrer sig i så høj grad, får lyst og rum til at deltage. På den måde sikrer vi, at der bliver plads til det fælles, og at alle har indflydelse.

To af artiklerne i bogen har en mere kritisk vinkel på begrebet psykologisk tryghed. Det drejer sig om Rüsselbæk Hansen og Nepper Larsens artikel Psykologisk tryghed blinde pletter og absurde løfter og Plums artikel Psykologisk tryghed er ingen garanti for udvikling prøv med skabende snoretræk. Her vil jeg fokusere på førstnævnte, som er grundlæggende kritisk overfor begrebet. Rüsselbæk Hansen og Nepper Larsen fokuserer særligt på en filosofisk kritik af begrebet og bruger bl.a. Camus som udgangspunkt for at pege på det absurde i begrebet. De mener, at vi ikke skal tage fejl af, at Edmondsons pointe om psykologisk tryghed først og fremmest handler om at fremme produktionen. Når medarbejderne skal dele stort og småt om sig selv, er det i praksis ikke til at vide, hvad det bliver brugt til at ledelsen, trods alle de gode intentioner, påpeger Rüsselbæk Hansen og Nepper Larsen. Derfor er der nærmere tale om en tryghedsideologi, der lover mere, end den kan holde, og derfor risikerer at installere falske forhåbninger. Deres pointe er derfor, at frem for at forsøge at skabe psykologisk tryghed i et job, der pr. definition er utrygt (bliver jeg fyret, gør jeg det godt nok osv.), så er det bedre at omfavne utrygheden og give rum til at udtrykke sig kritisk og på demokratisk vis.

Til slut bør også nævnes Karsten Mellons artikel Psykologisk tryghed forudsætter ydmyghed i ledelse, der også forholder sig til risikoen for, at begrebet ødelægger mere, end det gavner. Det kræver nemlig i høj grad ydmyg ledelse, for at medarbejderne føler tillid og tryghed. Her kan lederen tale nok så meget om psykologisk tryghed, og at der skal være plads til at sige sin mening, men hvis det ikke viser sig at være rigtigt i praksis, så kan psykologisk tryghed vise sig at have den modsatte effekt. Det kræver ifølge Mellon erkendelse af egne evners begrænsning og ydmyg spørgen.

Samlingen giver overordnet set et fremragende indblik i et begreb, som ude i praksis for tiden kan betyde hvad som helst. Her er det stærkt, at bogen både formår at få styr på begrebet og samtidig give plads til forskellige stemmer både de positive og kritiske. Derfor vil jeg også anbefale bogen her til enhver ledergruppe, da den vil kunne bruges til mange frugtbare diskussioner om psykologisk tryghed på arbejdspladsen.