Sådan var det ikke før i tiden:
Føler du dig ensom i jobbet? Forklaringen kan være, at den nye lederrolle
har torpederet den gamle institutionskultur

Denne artikel har været bragt i det nye tidsskrift for institutionsledere
”institutionsLEDEREN” nr. 2 Maj 2002, side 10.

Ledelse er et job og ensomhed er en følelse! Hvordan hænger det sammen? Hvis
vi ser lederens liv som en helhed, er det klart, at disse to elementer
påvirker hinanden, men hvordan er den direkte sammenhæng mellem dem? Og har
det altid været sådan?
I det følgende vil jeg søge at give mit bud på disse spørgsmål. Det sidste
først: Jeg mener ikke, at ledere på daginstitutionsområdet altid har oplevet
ensomhed i jobbet. Den sammenhæng, der er mellem lederjobbet og ensomhed, er
først opstået i de seneste 10 -15 år.
Tidligere var lederrollen anderledes i en daginstitution end vi kender den i
dag. Det var helt almindeligt, i pædagogkulturen, at institutionen blev
organiseret i en meget flad struktur. I 1970’erne og i begyndelsen af 80’
erne eksperimenterede vi med kollektiv ledelse. Forvaltningen var det sted,
hvor retten til at lede og fordele arbejdet lå. Lederne følte sig solidarisk
med medarbejderne i konfliktsituationer. De havde ikke opgaver, som
kolliderede med denne solidaritet, netop fordi forvaltning i de danske
kommuner var ledelsesforvaltning og ledelse i daginstitutioner overvejende
var af administrativ og pædagogisk karakter.
Op gennem 1980’erne og 90’erne ændrede de politiske signaler sig i takt med:

1. decentralisering af opgaver og delvis af økonomisk ansvar
(rammebevilling).
2. uddelegering af det fulde ansvar i forbindelse med institutionens daglige
drift.

I takt med denne proces blev politikernes krav til lederne anderledes. I dag
forventes det, at lederne opfatter sig selv som en del af kommunens ledelse.
I nogle kommuner benytter man betegnelsen ’virksomhed’ om alle kommunens
aktiviteter, og betragter lederen som administrerende direktør med
(forældre)bestyrelsen som noget der vel nærmest kan sammenlignes med en
bestyrelse i en privat virksomhed. (udliciteringsdebatten knytter sig også
hertil).

Reelt er retten
til at lede og fordele arbejdet blevet lagt på daginstitutionslederens
skuldre. Dvs. at den måde daginstitutions området organiseres på i højere
grad kommer til at ligne private virksomheder og institutionsledernes
arbejde kommer til at ligne de vilkår, der er i private virksomheder. Det
nyeste eksempel er, at lederne i mange institutioner er i gang med at
forhandle løn med deres medarbejdere i institutionen.
Der er stadig mange medarbejdere der har svært ved at vænne sig til, at
institutionskulturen, som vi har kendt den gennem mange år, er blevet ’
torpederet’ på dette område.
Når jeg kommer i institutionerne hører jeg ofte ledelsen blive kritiseret
for at fjerne sig fra medarbejderne - det er ikke sjældent med til at skabe
problemer mellem medarbejdere og ledelse.
Når arbejdsgiver rollen pålægges lederne, må de opleve deres rolle og det
personlige ansvar meget anderledes end der er tradition for på vores område.
Lederne kommer i direkte berøring med de legale
konflikter/modsætningsforhold mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Det
indebærer en distance mellem ledere og medarbejdere, som vi ikke er vant til
på daginstitutionsområdet. Det er lige præcis her sammenhængen mellem
ledelse og følelsen af ensomhed opstår.
Jeg har som (freelance) pædagogisk konsulent været i mange institutioner,
hvor denne afstand mellem ledere og medarbejdere har ført til forvirring og
i værste fald samarbejdsproblemer. Når jeg har bragt lederens følelse af
ensomhed til debat i personalegruppen på en pæd. dag eller på lederkurser,
er oplevelsen blevet bekræftet af lederne.
Jeg tror, at mange institutionsledere, som er ’gammel i gårde’, har svært
ved at omstille sig til de nye krav! Jeg tror at en del af dem mister troen
på sig selv, fordi jobbet i den grad har udviklet sig og er blevet så
krævende, at nogle af de ’gamle’ ledere overvejer at forlade lederposten,
netop fordi de ikke bryder sig om de nye præmisser. Det medfører, at vi
mister en stor mængde knowhow på daginstitutionsområdet. Her bør politikere
og forvaltninger ofre både tid og penge på at ’ruste’ de nuværende ledere
til de nye opgaver og krav! Lederne bør i langt højere grad end hidtil have
mulighed for at danne netværksgrupper (læs evt. supervisionsgrupper) og
deltage i lederudvikling og - uddannelse. Der bør også arbejdes målrettet
med teambuilding af lederteams.

Den forandring
af institutionskulturen, der her er tale om, er så grundlæggende at det
allerede er og fremover bliver en meget svær proces i den enkelte
institution. Jeg har været overrasket over, hvor store samarbejdsproblemer
der er på institutionsområdet, men efterhånden som jeg har fået et større
overblik over området, kan jeg se, at netop den forandring i kravene til
ledelsen er en af de væsentligste årsager til disse problemer.
Jeg er ikke bekymret for konflikter i institutionerne - de kan ofte være
befordrende for nye tanker og handlemåder - men det kræver, at medarbejderne
tør arbejde med deres forventninger til sig selv og deres gensidige
forventninger på flg. områder:
• ledelse/pædagoger
• ledelse/medhjælpere
• pædagoger/medhjælpere

Når diskussionen om de gensidige forventninger kommer i gang følger en anden
diskussion af sig selv! Det er diskussionen om medarbejdernes indbyrdes
relationer. Jeg ved fra mit arbejde i efterhånden mange institutioner, at
det er gavnligt for den daglige pædagogiske praksis at bruge tid og kræfter
på disse diskussioner. På den måde udvikler hver enkelt medarbejder i
institutionen relationskompetence - og pædagogarbejde og ledelsesarbejde er
relationsarbejde, både i forhold til ledelse, kolleger, forældre og børn.
Min påstand er altså, at vi har nået ’the point of no return’ på
ledelsesområdet!
I takt med at kravet til ’synlig ledelse’ i kommunale institutioner blev
skærpet og retten til at lede og fordele arbejdet er flyttet ud i
institutionen, skabtes sammenhængen mellem ledelse og ensomhed.

Tilmeld dig vores nyhedsbrev